BĐS cần đến 10 năm để hồi phục
Gần đây, ông Phạm Quang Dũng xuất hiện ở đâu cũng nhắc đến câu chuyện quản trị nhân sự. Với ông, nếu không giải quyết được bài toán này thì tất cả những điều khác sẽ trở nên vô nghĩa. Vậy nên khi gặp được ông, tôi không thể không có chút tò mò về chiến lược quản trị nhân sự ở TASCO.
- Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, hầu hết lo lắng về dòng tiền thì vì sao ông lại đặc biệt quan tâm tới câu chuyện quản trị nhân sự đến thế?
Những nhà kinh doanh ở Việt Nam hầu như không được học bài bản về quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nhân sự nói riêng. Ngay cả những giáo trình giảng dạy về quản trị nhân sự đến nay cũng chỉ quản trị theo phương pháp thống kê, về chế độ lương thưởng mà không được cập nhật phù hợp với thực tiễn. Khi doanh nghiệp bắt đầu tái cấu trúc tôi đã xác định rằng, muốn xây dựng được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường thì phải có hệ thống quản trị nhân sự bài bản, với hệ thống đánh giá, phân loại, đo lường cụ thể. Có thế mới giữ được người tài. Thế là chúng tôi đi tìm tư vấn, nhưng hành trình này cũng lắm gian nan. Từ năm 2004 đến 2007, TASCO đã vứt bao nhiêu tiền qua cửa sổ mà không thu lại được hiệu quả. Sau 4,5 lần tư vấn, cuối cùng chúng tôi cũng tìm được một tư vấn phù hợp, tư vấn tổng thể từ chiến lược kinh doanh đến chiến lược nhân sự. Đến lúc có được hệ thống quản trị nhân sự phù hợp rồi mới thấy tiết kiệm được rất nhiều chi phí.
- Cụ thể là tiết kiệm được bao nhiêu, thưa ông?
Tôi chắc chắn là có thể tiết kiệm được khoảng 30% quỹ lương mỗi năm.
- Quan tâm nhiều đến hệ thống nhân sự như thế, chắc là trước đó TASCO cũng đã gặp nhiều rủi ro từ khâu con người?
Vấn đề nhân sự quả là đau đầu, vì không có hệ thống quản trị tốt thì lãng phí đủ đường. Lãng phí từ khâu tuyển người không phù hợp rồi đến việc đãi ngộ, vì không có chỉ tiêu đánh giá nên không có chính sách đãi ngộ phù hợp, thế nên người giỏi thì lần lượt ra đi còn người kém thì ở lại. Còn một lãng phí rất lớn nữa là ở khâu đào tạo. Lãnh đạo các công ty thành viên cũng từng có phong trào cho nhân viên đi đào tạo thạc sỹ, nhưng về lại chẳng áp dụng được bao nhiêu, vì không phải vị trí nào cũng cần trình độ thạc sỹ. Thế là liên tục mất tiền. Đấy là lý do mà đến nay, gặp doanh nghiệp nào tôi cũng khuyên hãy xây dựng chiến lược quản trị nhân sự, nhưng họ không nhìn ra. Đó cũng là một vấn đề của doanh nghiệp Việt...
- Bên cạnh hệ thống quản trị như ông vừa nói thì văn hóa doanh nghiệp cũng là điều được TASCO chú trọng xây dựng từ rất sớm, vì sao vậy, thưa ông?
Văn hóa là sức mạnh của doanh nghiệp. Trước đây, các doanh nghiệp vẫn thường chỉ đánh giá sức mạnh dựa trên số lượng nhân sự hoặc các chỉ tiêu tài chính như vốn điều lệ, lợi nhuận. Nhưng như thế là không nhìn thấy hết giá trị thực sự của doanh nghiệp. Hiện nay, người ta đánh giá các doanh nghiệp trên thế giới không phải qua chỉ tiêu tài chính nữa mà dựa trên Văn hóa Doanh nghiệp. Văn hóa Doanh nghiệp là vốn văn hóa, các nghi thức, định chế, quy trình của mỗi doanh nghiệp, có thể ở dạng thành văn hoặc bất thành văn. Và những yếu tố đó chỉ trở thành văn hóa khi nhân viên thành thục, tự giác thực hiện và trở thành một phần bản năng.
- Để thực hiện được điều đó quả là không dễ dàng, vậy TASCO mất bao lâu để xây dựng, thưa ông?
Câu chuyện Văn hóa Doanh nghiệp cũng gian nan lắm, nhưng chúng tôi quyết tâm xây dựng bằng được. Ngay từ giai đoạn bắt tay vào làm doanh nghiệp từ những năm 90 ở Nam Định, tôi đã triển khai rồi. Đến nay thì mọi thứ đã đi vào nề nếp, tất cả mọi người đều tham gia với tinh thần tự giác, vui vẻ, đơn giản như việc giao ban đúng vào đầu giờ rồi sau đó đến 10 giờ là ra xếp hàng thể dục, hát hò, thư giãn, gửi đến nhau những lời chúc tốt đẹp để giải tỏa căng thẳng… Đấy, tất cả đều là Văn hóa Doanh nghiệp của TASCO.
- Và có phải TGĐ Phạm Quang Dũng cũng là một thành viên rất tích cực trong nếp sinh hoạt này?
Đúng vậy, mình phải là người khơi dậy tinh thần trong mỗi nhân viên, hơn nữa, đó cũng là cách tạo niềm vui cho bản thân. Tôi nhảy cùng họ, hát cùng họ rồi còn tham gia vào phong trào đào tạo học hành của công ty nữa. Mỗi cán bộ quản lý cấp cao ở TASCO đều phải là một người thầy. Suy cho cùng, bản chất của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là cuộc cạnh tranh về con người. Doanh nghiệp nào có chính sách thu hút tốt và giữ được người tài thì doanh nghiệp đó nắm phần lớn cơ hội thành công.
Áp lực càng lớn, sức khỏe càng tốt
- Nhưng tại sao trong bối cảnh đa phần các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp bất động sản, phải tính đến những vấn đề sống còn như bán sản phẩm thế nào, trả nợ ngân hàng ra sao… thì TASCO lại chủ yếu nói về vấn đề quản trị nhân sự, thưa ông? Phải chăng là TASCO nằm ngoài cuộc khủng hoảng này?
Chúng tôi cũng phải lăn ra đi bán hàng, tiếp cận thị trường để tìm kiếm cơ hội đấy chứ. Hai việc đó phải thực hiện song song, bởi vì câu chuyện xây dựng hệ thống quản trị nhân sự bản chất là vấn đề xây dựng năng lực cạnh tranh. Còn cứ mải kinh doanh mà bỏ quên hệ thống quản trị, đến lúc quay lại thì bộ máy lại gặp vấn đề lớn. Ở bất cứ thời điểm nào, chi cho nhân sự cũng là một khoản đầu tư rất quan trọng và quản trị nhân sự là quản trị tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
- Trong 2 năm trở lại đây khi thị trường Bất động sản gặp khó thì TASCO bị ảnh hưởng như thế nào, thưa ông?
Thực tế, chúng tôi cũng không nằm ngoài vòng xoáy đó. Điều may mắn là chúng tôi có hai sản phẩm truyền thống để cầm cự trong giai đoạn khó khăn này. Đầu tiên, đó là thầu xây dựng, sản phẩm này giúp chúng tôi nuôi sống được bộ máy hàng trăm con người qua cơn sóng gió. Tất nhiên, tốc độ xây dựng và thị phần đầu tư xây dựng cũng giảm nhiều, nhưng chúng tôi có lợi thế nhờ thương hiệu nhiều năm làm thầu xây dựng cho các công trình lớn. Sản phẩm truyền thống thứ hai của TASCO là bất động sản, chúng tôi cung ứng cái thị trường cần, đó là phân khúc sản phẩm trung bình, với diện tích khoảng 35 – 40 mét vuông, mức giá từ 500 – 700 triệu đồng một căn. Còn những phân khúc khác thì phải rút, rút thật nhanh.
- TASCO đã nhìn thấy dấu hiệu trên thị trường để quyết định rút nhanh từ khi nào, bởi thực tế có rất nhiều doanh nghiệp khi quyết định rút thì tổn thất cũng đã quá lớn rồi?
Vấn đề là phải có thông tin. Thông tin từ kinh tế vĩ mô, từ kinh tế các nước xung quanh và thế giới, biết được nền kinh tế khủng hoảng trầm trọng đến mức nào, khả năng phục hồi ra sao. Nhiều doanh nghiệp có cảm giác bất ổn đấy, nhưng vẫn cứ chờ đợi cơ hội một cách mơ hồ. Còn chúng tôi xác định, đây là khó khăn trong dài hạn. Cuối 2011 chúng tôi đã có chính sách chuyển hướng sản phẩm và đến đầu 2012 bắt đầu triển khai, cùng với đó là quá trình tái cấu trúc bộ máy cho phù hợp với chiến lược mới này.
- Dài hạn trong quan điểm của ông là bao lâu?
Để khôi phục được như cũ, thị trường bất động sản phải cần đến 10 năm. Còn doanh nghiệp phải chịu đựng khó khăn thêm ít nhất cũng là 5 năm và nhiều là 7 năm.
- Cách đây không lâu, mọi người thấy bên cạnh tên gọi TASCO có nhận diện thương hiệu mới với dòng chữ TARIC, nghe thì có vẻ không liên quan lắm, tại sao vậy, thưa ông?
Có liên quan đấy, TARIC nghĩa là TASCO giàu có (rich). Thực ra, do chúng tôi chậm chân trong đăng ký bản quyền công nghệ cho thương hiệu TASCO nên cuối cùng phải đổi thành TARIC (cười).
- Cuộc khủng hoảng vừa qua rõ ràng gây ra những tổn thất không hề nhỏ, nhưng nhìn nhận ở góc độ khác, ông có nghĩ là Doanh nghiệp Việt cũng được điều gì đó sau cuộc khủng hoảng này không?
Cái được lớn nhất chính là bài học rút ra. Nhiều người cho rằng, thất bại, lỗi lầm cũng là tài sản. Tôi cũng đồng tình với quan điểm đó. Tài sản đó sẽ là bài học quý giá cho doanh nhân để biết cách kinh doanh tỉnh táo và thận trọng hơn. Rõ ràng là thời gian vừa qua, hầu hết các doanh nghiệp, các nhà đầu tư cá nhân đều ít nhiều tham gia vào thị trường bất động sản và đều bị mất tiền. Đây cũng chính là lần đầu tiên chúng ta ứng phó với khủng hoảng thực sự của nền kinh tế thị trường nên chưa có kinh nghiệm. Sau một chu kỳ tăng trưởng nóng, lạm phát lên đến hai con số, vậy mà doanh nghiệp vẫn đổ xô đi mua dự án, đi đầu tư, đó là một sai lầm.
- Vậy trong lúc thiên hạ đổ xô đi đầu tư như thế, ông bị cuốn theo không ạ?
Tôi cũng như họ thôi, nhưng nhờ biết rút nhanh nên tổn thất đỡ nặng nề. Thực ra lúc ấy, những doanh nghiệp khôn là biết cách chuyển thật nhanh về tiền mặt.
- Vậy tức là ông cũng có kha khá "tài sản" rồi?
Đúng, thất bại đó là một khối tài sản lớn để đúc kết và rút ra bài học cho mình. Tự doanh nghiệp phải liệu được tình hình để chủ động chuyển hướng chứ nếu cứ trông chờ vào chính sách thì những lần sau sẽ lại tiếp tục mất tiền.
- Tôi thấy ông lúc nào cũng vui vẻ và nói chuyện rất hứng khởi. Bằng cách nào mà ông giữ được tâm thế bình thản trong bối cảnh khó khăn này?
Thực ra lúc nào cũng có áp lực cả. Lúc này tôi cũng đang chịu áp lực đấy chứ, nhưng cũng thành quen. Thậm chí, áp lực càng nhiều thì sức khỏe càng tốt, áp lực rèn luyện cho người ta sự dẻo dai và sức chịu đựng. Làm doanh nhân là phải sẵn sàng đối diện với những áp lực đó, khó khăn trong kinh doanh luôn luôn hiện hữu mà doanh nghiệp không lường hết được. Người ta đã tính toán rồi, trên thế giới cứ 100 doanh nghiệp gia nhập thị trường thì sau 5 năm chỉ còn 10; 5 năm tiếp theo chỉ còn lại một tồn tại được thôi. Hơn nữa là người đứng đầu, mình phải giữ được tinh thần lạc quan, vui vẻ để nhân viên còn trông vào và có niềm tin.
- Dạo này, thấy doanh nhân Phạm Quang Dũng xuất hiện trên nhiều diễn đàn với tư cách một diễn giả, có phải ông đang chuẩn bị làm thêm nghề diễn giả nữa?
Thực ra, trải qua nhiều thất bại và thành công, tôi cũng thu được một chút kinh nghiệm, kiến thức và muốn chia sẻ với mọi người để họ có thể rút ngắn quãng đường đi đến thành công, cũng như tránh được những cái sai mà tôi đã vấp phải. Vì tôi đã phải trả giá rất đắt từ việc chọn chiến lược ngành nghề, mô hình quản lý, quản trị nhân sự nên càng có nhiều điều để chia sẻ. Người ta bảo, nếu muốn thành công phải chơi với người thành công và chọn cho mình một người thầy. Ngày trước tôi không biết điều này nên cứ thế vấp ngã, để đời dạy mình thôi. Chia sẻ cũng mang lại cho mình những niềm hạnh phúc rất đặc biệt. Cho càng nhiều thì nhận được càng nhiều, tôi sẵn sàng chia sẻ, nhưng vấn đề là họ nghe ra và biết cách áp dụng hay không mà thôi.
- Ông dự đoán khó khăn sẽ là dài hạn, vậy chiến lược của TASCO trong 7 – 10 năm tới là chỉ tồn tại được, nuôi sống được bộ máy hay còn có mục tiêu cao hơn, chẳng hạn hướng tới một TASCO giàu có chẳng hạn?
Làm ngành gì mà dẫn đầu thị trường, có nhiều khách hàng, doanh thu lớn, lợi nhuận cao thì sẽ giàu có thôi. Đã có thương hiệu, vươn đến số 1 số 2 hoặc ít nhất là top 5 thì mới dẫn dắt, làm chủ được thị trường. Đó cũng là điều chúng tôi hướng đến, với tình hình này nếu ai có nguồn lực để bứt phá thì sẽ rất dễ, vì thiên hạ yếu cả rồi, đây có thể coi là cơ hội vàng của TASCO nếu chúng tôi tồn tại và chắc chắn là chúng tôi sẽ tồn tại. Điều cần thiết là chúng tôi cần phải có một chiến lược đúng đắn, lâu dài. Điều quan trọng nhất là tất cả chúng tôi, từ nhân viên đến lãnh đạo cao nhất đều có mong muốn mãnh liệt đạt được điều đó.
Theo Doanh nhân
